|
דירוג חברי המערכת
המלצה על מאמר
4.2 מתוך 5
|
|
בעסקים רבים רווחת תופעה לפיה לא ניתנת הזדמנות לדיאלוג אמיתי; חברי הקבוצה רק משמשים כמקשיבים פאסיביים ולא מתקיים דיון של ממש בבעיה
חשיבה קבוצתית וניסוי הקונפורמיות של אַש
לפני למעלה משישים שנה ערך החוקר סולומון אַש ניסוי, הבא לבדוק את כוחה של השפעת הקבוצה על רצונו של הנחקר להיות מתואם עם חבריה. אָש כינס שבעה אנשים בחדר, כאשר מתוכם אדם אחד הוא הנבדק והשאר שיתפו פעולה עם החוקר. חברי הקבוצה התבקשו לענות על שאלה פשוטה, אך למרבה פליאתו של הנחקר, בחרו חבריו לקבוצה את התשובה השגויה. בהגיע תורו של הנבדק לענות, נוכחו לגלות כי במרבית מהמקרים, בחר גם הוא את התשובה השגויה. כאשר נשאלו הנחקרים מדוע ענו תשובה אשר לדעתם הייתה שגויה, ענו אלו כי רצונם להשתייך לקבוצה ולא להיות חריגים, גבר על רצונם להיות "צודקים" ולענות את התשובה הנכונה.
נשאלת אפוא השאלה, באילו תנאים אנשים יסכימו לקחת חלק בתמימות דעים שגויה לדעתם.
"אחד בשביל כולם או כולם בשביל אחד?"
לאחר מלחמת יום הכיפורים הוקמה ועדת אגרנט, כדי לחקור את הנסיבות בעתיין פרצה המלחמה. מהעדויות אותן שמעה הועדה עלה, כי אגף המודיעין מיעט להטיל ספק בהערכותיו שלו עצמו ולא הותיר מרחב להשמעת דעות אחרות בתוך המערכת. אחת מהתוצאות החשובות של הועדה, הייתה מהפכת המחשבה והבעת הדעה העצמאית באגף המודיעין בצה"ל, אשר מונחלת בה עד היום.
גם בחברות עסקיות, עולה שאלת "החשיבה הקבוצתית", המצנזרת חילוקי דעות והופכת אותם לבלתי לגיטימיים ולא סבירים. במקרים רבים נראה, כי ניתנת חשיבות עליונה לדעתו של המנכ"ל או הבעלים, ללא קשר לדעתם האישית של שאר חברי הקבוצה והעובדים. בעסקים רבים רווחת תופעה זו, כאשר לא ניתנת הזדמנות לדיאלוג אמיתי; חברי הקבוצה רק משמשים כמקשיבים פאסיביים ולא מתקיים דיון בבעיה שהוצגה או בשאלה שהועלתה.
באחת החברות אותן אנו מלווים, נאלץ המנכ"ל להעדר מישיבת ההנהלה, ולראשונה התקיים הדיון בלעדיו. בסיומה של הישיבה הודו חברי ההנהלה, כי לו היה המנכ"ל נוכח בחדר הרי שסביר להניח כי היו מתקבלות החלטות שונות, ולו בגלל העובדה כי לא היו מעלים בדעתם לחלוק על דבריו הנחרצים.
שמירה על מפת הדרכים!
מסקנותיו של אָש המשמשות אותנו עד היום, מהוות שיעור חשוב ומהותי לעסקים בכלל ועסקים משפחתיים בפרט, בבואנו לקבל החלטות קריטיות ומורכבות הנוגעות פעמים רבות לעסק.
על מנת לקבל החלטות אלו בתבונה ובאופן מושכל, יש לפעול על פי מתווה דרך בן 7 שלבים:
לקבוע סדר יום לדיון.
לקבוע לוח זמנים לדיון כולו ולכל אחד משלביו, ולעמוד בו.
לקבוע כללי יסוד לשיחה ("חוקי משחק"), כגון: לא נכנסים האחד לדברי השני, המנהל מדבר אחרון, לדבר בגוף ראשון, לא להתייחס ולא לבטל דברים שנאמרו לפניכן, ועוד.
לקיים סיעור מוחות; תוך עידוד מחשבה שונה והשמעת דעות אחרות
לצמצם את אפשרויות הפתרון המוצעות
לשקול "בעד ונגד" כל חלופה מנקודות המבט השונות הרלוונטיות לחברה.
להגיע למסקנה על דרך הפעולה הנבחרת, לדבוק בה ולהתוות דרך ליישומה.
עמידה בכל השלבים כסדרם והקפדה יתרה על חופש הביטוי והכללים, תביא לחברה תרבות ארגונית התומכת בהבעת דעות חריגות, אמיצות וחדשניות ומכבדת אותן.
מאת: רו"ח מיכל (וולקני) גולן, MBA, יועצת בחברת SMC ייעוץ אסטרטגי
*המאמר פורסם בעיתון "גלובס" בחודש דצמבר 2013
|
 |
אהבתם את המאמר ?
תנו לייק |
כניסות 2 |
צפיות 1765 |
|
